HR Strategie

Employee Benefits – Eine Win-win-Situation

Employee Benefits – Eine Win-win-Situation 1706 2560 INNITI Services GmbH

Was sind Employee Benefits?

Employee Benefits oder einfach Benefits beziehungsweise Zusatzleistungen sind ergänzende Anerkennungen die vom Arbeitgeber oder der Arbeitgeberin zusätzlich zum Gehalt geleistet werden. Man unterscheidet sie grob in finanzielle und immaterielle Leistungen.

Zusatzleistungen steigern nicht nur die Arbeitnehmerzufriedenheit sondern wirken sich auch positiv auf die Beliebtheit der Arbeitgeber aus. Sie werten das Unternehmensimage und die Arbeitsbedingungen auf werden besonders im Recruiting genutzt um sich von der Konkurrenz positiv abzuheben. Es profitieren daher beide Parteien.

Tipp: Im Gegensatz zu Geldzuwendungen sind bestimmte Sachleistungen der Arbeitgeberin oder des Arbeitgebers steuerfrei.

Arten von Zusatzleistungen

Finanzielle Zusatzleistungen

Finanzielle Zusatzleistungen können in Form von Prämien, die allerdings versteuert werden müssen, oder in Form von Gutscheinen (z.B. Essensgutscheine für die Mittagspause) oder durch das Bereitstellen von Getränken, Obst oder Snacks geleistet werden.

Mobilität

Im Bereich der Mobilität kann auf verschiedensten Wegen die Mobilität der Arbeitnehmer*innen gesteigert und der private Aufwand reduziert werden. Hierzu zählen das Bereitstellen von Dienstwägen und -fahrrädern, Bahnvorteilskarten aber auch das Ermöglichen von Homeoffice. Besonders Mitarbeitende des Vertriebs können von diesen Vorteilen profitieren.
Unter Materiellen Zusatzleistungen sind zum Beispiel Diensthandys,-laptops und anderes Equipment zu verstehen, die auch Privat genutzt werden können. Möglicherweise könnte hier die Work-Life-Balance in Hinblick auf ständige Erreichbarkeit vernachlässigt werden.

Gesundheit

Im Bereich der Gesundheit gibt es unzählige Möglichkeiten den Mitarbeitenden Benefits anzubieten. Sportangebote aber auch betriebliche Gesundheitspräventions-Maßnahmen könne auch von kleineren Betrieben gefördert werden. Dies wirkt sich nicht nur positiv auf die Gesundheit der Mitarbeiter*innen aus sondern sorgt für höhere Produktivität und ein gutes Arbeitsklima.

Soziale Zusatzleistungen

Soziale Zusatzleistungen können durch Vorsorgekassen und Versicherungsangeboten abgedeckt werden. Aber auch Mitarbeiterevents und Betriebsausflüge können hier dazugezählt werden.
Inhaltliche Zusatzleistungen beziehen sich auf Weiterbildung, Bildungskarenz, Workshops und Veranstaltungsbesuche innerhalb der Branche.

Die von Arbeitgeber*innen am meisten angebotenen Benefits sind:

  • Weiterbildung
  • Flexible Arbeitszeiten
  • Karrierechancen
  • Zusatzvergütung
  • Mitarbeiterverpflegung

Im Gegensatz zu früheren Generationen wurde die Arbeit von der Generation Y neu bewertet. An erster Stelle steht nicht mehr der Job sondern das Privatleben. Es wird versucht Arbeit und Privatleben bestmöglich zu vereinbaren.

Mit diesen Benefits punktest du bei Generation Y:

  • Homeoffice
  • flexible Arbeitszeiten
  • komprimierte Arbeitswoche (Vier-Tage-Woche bei gleichbleibender Arbeitszeit)
  • Work-Life-Balance und Downshifting*
  • großzügiger Urlaubsplanung und Extra-Urlaub
  • Sabbatical
  • Bildungskarenz und Bildungsteilzeit
  • Familienfreundlichkeit und Kinderbetreuung
  • Tiere am Arbeitsplatz

*Reduktion der Arbeitszeit für eine ausgewogene Work-Life-Balance und persönlichen Freiraum

Quelle: https://www.stepstone.at/Karriere-Bewerbungstipps/benefits-mitarbeiter/ [02.06.2021]

„Schon gut Alter“ – Generationen im Überblick

„Schon gut Alter“ – Generationen im Überblick 2560 1707 INNITI Services GmbH

Die Phrase „OK Boomer“, übersetzt „Schon gut, Alter“ als Erwiderung der Millennials gegen die teilweise veraltete Argumentation der Baby Boomer gewann um das Jahr 2019,  sowohl im englisch als auch im deutschsprachigen Raum, an Popularität. Es entstanden zahlreiche Internet Memes, welche das Konfliktpotential zwischen den Generationen widerspiegeln. Doch wie definiert man eine Generation, wie erfolgt die Einteilung und welche Eigenschaften weisen die einzelnen Generationen auf?

Einteilung der Generationen

Eine Generation ist eine große Gruppe von Menschen, die als Altersgruppe in der Gesellschaft oder aufgrund einer gemeinsamen Prägung durch historische oder kulturelle Erfahrungen eine zeitbezogene Ähnlichkeit haben.

 

Die bekannteste Einteilung erfolgt in bislang 5 Generationen: die Silent Generation oder Nachkriegsgeneration, die Baby Boomer, die Generation X, die Generation Y und die Generation Z. Die nachfolgende Generation wird den Namen Generation Alpha tragen. Eine genaue zeitliche Trennung nach Jahreszahlen ist nicht möglich, da die Übergänge zwischen den Generationen fließend sind. Daneben existiert die Einteilung nach Lebensphasen. Das Zukunftsinstitut hat hierfür ein eigenes Lebensphasenmodell entwickelt.

 

Tipp: Die Unternehmenskultur, Führungskräfte und Generationenmanagement tragen zu einem konfliktfreien Miteinander der Generationen bei. Offenheit, Verständnis und gegenseitiges Lernen sind gefordert.

 

Generationen im Überblick

Den einzelnen Generationen können spezifische Merkmale zugeordnet werden. Auch wenn die Merkmale auf Einzelne Personen nicht immer zutreffen, kommt es dennoch zu einer Beeinflussung durch die angehörige Generation. Daher sollten die Generationsbeziehungen und die Zusammenarbeit zwischen den Generationen analysiert werden.

Silent Generation
  • ca. 1945-1955
  • auch Generation der Nachkriegszeit
  • nicht mehr aktiv am Arbeitsmarkt
  • hat eine realistische Grundhaltung
  • die prägende Technologie ist das Telefon
  • Jugend wurde geprägt durch den ökonomischen Aufschwung

Baby Boomer

  • vor 1964
  • ist noch am Arbeitsmarkt tätig
  • verfügt über eine idealistische Grundhaltung
  • sind die Geburtenstarke Jahrgänge nach dem 2. Weltkrieg
  • Befragungen nach möchte die Generation entschleunigen
  • ist geprägt vom Begriff „Workaholic“
  • Motivation: persönliches Wachstum, Wertschätzung, Gefühl, gebraucht zu werden
  • Jüngere Generationen reagieren auf die Baby Boomer mit dem Spruch „OK Boomer!“
Generation X
  • ca. 1965 bis 1979
  • besonders wichtig ist der berufliche Erfolg bzw. die Karriere
  • Eigenschaften der Generation X: ambitioniert, individualistisch, ehrgeizig
  • Menschen der Generation X sind gut ausgebildet und arbeiten für ein sicheres Leben
  • die Arbeit dient als „Mittel zum Zweck“
  • Motivation: Hohe Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung, Entwicklungsmöglichkeiten, Work Life Balance
Generation Y
  • ca. 1980-1999
  • die Globalisierung, Technologisierung, Marktwachstum und der Überfluss haben Einfluss
  • Werden auch als Millennials, Digital Natives oder Spaß-Gesellschaft bezeichnet
  • Achtet bei der Arbeitgeberwahl auf Transparenz
  • Erwartet vom Arbeitgeber Flexibilität (Arbeitszeitgestaltung, Bildungsteilzeit etc. diverse Modelle, Sabbatical, flexible Arbeitszeiten allgemein, Home-Office), Work/Life Balance (Kollegiales Umfeld, Unternehmungen-Sport/Events, Elternzeit), Nachhaltigkeit (Corporate Responsibility, Öffentliche Anbindung, Weiterbildung)
  • Stellen derzeit mehr als die Hälfte der Arbeitenden Gesellschaft dar
  • Vernetzung, Teamwork und Optimismus zählen zu den Werten
  • zur Motivation zählt die Selbstverwirklichung, das Vernetzt sein sowie der Teamgedanke
  • Generation Y ist die am besten erforschte Generation bislang

Grafik: Gemeinsamkeiten der Generation Baby Boomer, Generation X und Y

Generation Z
  • ab ca. 1996
  • Aufgrund dessen, dass die Generation sehr neu ist und am Arbeitsmarkt noch nicht in großer Menge vertreten ist, lassen sich noch keine eindeutigen Merkmale für die Arbeitswelt identifizieren. Sie treten häufig erst in den Arbeitsmarkt ein.
  • Sind von Beginn an mit digitalen Technologien aufgewachsen.
  • Differenziert mehr als Generation Y zwischen Privat und Arbeitsleben.
  • Hegt großen Wunsch nach freier Entfaltung, sind sich aber auch ihrer unsicheren Zukunft bewusst. Bewusstsein, dass der Wohlstand der Eltern nicht erreicht werden kann. Auch aufgrund des großen Angebots und der unbegrenzten Möglichkeiten ist diese Generation oft ratlos, welchen Weg sie einschlagen soll.
Generation Alpha

Als Nachfolger der Generation Z wurde die Generation Alpha vom australischen Sozialforscher Mark McCrindle benannt. Die Generation Alpha formiert sich aus den Kindern der Generation Y, den Millennials, und ist teilweise noch nicht einmal geboren. Die Zeitspanne wird voraussichtlich bis zum Jahr 2025 reichen. Über eine genaue Abgrenzung herrscht jedoch Uneinigkeit. Auch werden die Kennzeichen der Generation Alpha erst in Zukunft sichtbar werden. Sie wird die erste Generation sein, die komplett im 21. Jahrhundert und deren Technologien (Smartphones, Tablets etc.) aufwächst. Zu den beeinflussenden Entwicklungen zählen die Digitalisierung, politische Instabilitäten und der demografische Wandel. Ebenso wird der Klimawandel einen erheblichen Einfluss haben. Es wird angenommen, dass diese Generation offen, hilfsbereit und empfindsam sein wird. Auch wird Flexibilität, vor allem in der Arbeitswelt, zur neuen Normalität werden.

Quelle: Generation XYZ Definition, Merkmale und Unterschiede verständlich erklärt (simon-schnetzer.com)

Jetzt wirds bunt: Greenwashing in allen Farben.

Jetzt wirds bunt: Greenwashing in allen Farben. 2000 1361 INNITI Services GmbH

Egal ob „Diversity washing“, „Pinkwashing“* oder „Purplewashing“*, alle diese Begriffe stehen für soziale Themen (Gleichberechtigung jeglicher Art) die von Unternehmen ausschließlich für die Marketingstrategie groß aufbereitet werden. Versucht man einen Blick hinter die Marketingstrategie zu werfen, bleibt von der Euphorie nicht mehr viel übrig.

Dabei profitieren wir alle von erfolgreichem Diversity Management.

5 Schritte zur erfolgreichen Umsetzung von Diversity Management

Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung von Diversity Management ist ein ganzheitlicher AnsatzDie 2 wichtigsten Erfolgsfaktoren sind die Bereitschaft und das Engagement der Führung. Führungskräfte müssen als Vorbild agieren. Des Weiteren ist die Ausrichtung der Maßnahmen auf die Unternehmensstrategie zu berücksichtigen. Diversity Management ist nicht nur Angelegenheit der großen Unternehmen und Konzerne. Auch kleine Betriebe profitieren bei erfolgreicher Einführung. 

 

1. Ist-Zustand ermitteln

Zuerst soll der IST-Zustand ermittelt werden. Dafür existiert ein Vorschlag zur Vorgehensweise von der Charta der Vielfalt.  

  • Wer ist in der Firma beschäftigt und welche Qualifikationen oder andere Fähigkeiten fehlen noch, damit die Unternehmensziele am besten noch im selben Jahr erreicht werden können? 
  • Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit die Belegschaft ihr Potenzial optimal entfalten kann und will? 
  • Wie gut sind die Grundbedingungen schon erfüllt? 
  • Was muss sich im Unternehmen ändern, damit die noch fehlenden Voraussetzungen erfüllt werden können?

2. Ziele definieren

Danach müssen Ziele für Diversity Management definiert werden.  Wenn möglich nach dem SMART Prinzip, um am Ende den Erfolg messen zu können. Fragen, die man sich hier beispielsweise stellen kann sind: Was soll erreicht werden? Wie soll die Unternehmenskultur in Zukunft aussehen? Möchte ich ein besseres Arbeitgeberimage, besseres Recruiting, höheren Bildungsgrad, eine neue Kundenorientierung oder Steigerung des Innovationspotentials? Auch die allgemeinen Unternehmensziele sollten bei der Zielfindung für Diversity Management berücksichtigt werden. 

3. Umsetzung planen

Hier soll festgelegt werden, welcher Schritt und Was von wem übernommen und aktiv umgesetzt werden soll. Es müssen Rollen und Verantwortlichkeiten und geeignete Maßnahmen festgelegt werden. Auch die Art der  Kommunikation und über welche Kanäle kommuniziert werden soll ist essentiell. Betreffend der Maßnahmen zählen nicht nur große Veränderungen, denn jeder Mitarbeiter oder jede Mitarbeiterin kann dazu beitragen die Diversity Ziele zu erreichen. Wichtig ist die betroffen Personen von Beginn an bei der Planung der Maßnahmen mit einzubeziehen.

4. Maßnahmen realisieren

Nun geht es ans Eingemachte: konkrete Maßnahmen müssen erarbeitet werden. Diese können Vorträge, Info-Veranstaltungen, Trainings und Workshops, ein neues Bewerber Assessment, die Etablierung neuer Unternehmenswerte und verstärkte Kommunikation nach innen und nach außen sein. Auch eine Änderung der Team-Zusammensetzung ist möglich. 

5. Erfolge messen

Zu guter Letzt müssen die Erfolge gemessen werden. Die SMART Formulierung der Ziele und sogenannte KPI´s (Key Performance Indicators) ermöglichen eine Messung.

Mögliche KPI´s sind:

  • Frauen/Männer Verhältnis in %: Anteil Mitarbeiter*innen, Führungskräfte etc.
  • Inländer/Ausländer Verhältnis in %
  • Anteil an Mitarbeiter*innen in Elternzeit, Bildungskarenz, Teilzeit, etc. in %
  • Personalfluktuation: Eintritt/Anstellung, Austritt/Kündigung
  • Anteil der Krankenstände
  • Mitarbeiterzufriedenheit
Wie lange dauert die Etablierung von Diversity Management in einem Unternehmen?  

Diveristy Management ist ein Veränderungsprozess, der einen kulturellen Wandel im Unternehmen bewirkt – das braucht Zeit. Daher ist Durchhaltevermögen bei der Einführung und Umsetzung gefordert.  

 

*“Pinkwashing“: Bezeichnet den Sachverhalt der Solidarisierung mit der LGBTIQ-Bewegung aus Gründen des Marketings.

*“Purplewashing“: Bezeichnet den Sachverhalt vermeintlich gelebte Gleichberechtigung in einer Organisation zu vermarkten.

Quelle: Diversity Management: Maßnahmen & Ziele für mehr Jobvielfalt (avantgarde-experts.de)

Geheimwaffe Talent Management – Sieg im War of Talents

Geheimwaffe Talent Management – Sieg im War of Talents 2560 1707 INNITI Services GmbH

Das wohl aktuellste und kritischste Problem der Human Resource ist der Fachkräftemangel. Da das Problem nicht erst seit Gestern die Suche nach qualifiziertem Personal deutlich erschwert, resultiert ein sogenannter War of Talents*. Um sich als Unternehmen bestmöglich zu rüsten, wurde das sogenannte Talent Management etabliert. Es umfasst alle internen und externen Strategien, Methoden und Maßnahmen zur Sicherstellung der optimalen und langfristigen Besetzung von kritischen Schlüsselpositionen die für den Geschäftserfolg entscheidend sind.

Besonders der Demografische Wandel als Teil der Ursache verstärkt die Problematik. Der Bedarf stetiger Innovation, um Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, der Wandel zur Wissensgesellschaft und die sinkende Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber unterstützen den Bedarf des Talent Management, das immer mehr an Bedeutung gewinnt und zwangsläufig unumgänglich wird.

Besonders stark sind die MINT-Bereiche Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik vom Fachkräftemangel betroffen.

Grundlage des Talent Management

Das Zusammenspiel der Führungskräfte, der Personalabteilung und der Talente bildet die Grundlage des Talent Management. Dabei müssen sich Talente aktiv in die Gestaltung des Unternehmens und der eigenen Laufbahn einbezogen fühlen, die nötige Infrastruktur von der Personalabteilung zur Verfügung gestellt werden und die Führungskräfte Verantwortungen vergeben, Weiterentwicklung ermöglichen und die Talente Fähigkeiten und Kompetenzen einbringen lassen.

Internes und externes Talent Management

Unterschieden wird in internes und externes Management, das im Idealfall ausgewogen durchgeführt wird.

Beim Internen Talent Management gilt es Talente die bereits Teil der Unternehmensorganisation sind zu identifizieren, zu fördern und eventuell neu zu positionieren. So genannte High-Potenzials erbringen aufgrund ihrer Fähigkeiten eine hervorragende Leistung, haben eine hohe Lernfähigkeit, zeigen vernetztes Denken und sind motiviert.

Externes Talent Management richtet sich an potenzielle Kandidaten, dich durch unterschiedlichste Methoden des Recruitings und mit Hilfe von Employer Branding gefunden werden.

Tipp: Durch das Anlegen eines Talent Pool, das mit einer Art Datenbank oder Plattform zu vergleichen ist, können potenzielle Kandidaten gesammelt und dokumentiert werden. Bei Bedarf kann auf diesen Pool zurückgegriffen werden.

Talent Management-Prozess

Die Anforderungen, die an ein Talent gestellt werden, können nicht übergreifend definiert werden. Diese passen sich stets an die Branche, das Produkt beziehungsweise die Dienstleistung und das Unternehmen an. Die Anforderungen sind daher unternehmensspezifisch zu erstellen und den aktuellen Bedürfnissen anzupassen. Übergeordnet gibt es im Talent Management drei Schritte:

  1. Talente identifizieren
  2. Talente fördern
  3. Talente binden

* Der Begriff stammt aus dem gleichnamigen Titel „The War of Talents“ von Ed Michaels, Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod. Es lieferte erste Ansätze des Talent Management.

Quelle: https://raven51.de/wiki/talent-management/ [31.05.2021]

New Leadership – Brauchen wir heute noch Führungskräfte? 

New Leadership – Brauchen wir heute noch Führungskräfte?  2560 1544 INNITI Services GmbH

Das Thema rund um Führung ist so alt wie die Menschheit selbst und wird auch weiterhin ein zentrales Gesprächsthema bleiben. Der Führungsstil hat sich jedoch im Laufe der Jahre verändert: Hierarchien sind größtenteils verschwunden und der Führungsstil wurde zunehmend dezentralisiert. Den Führungswandel beeinflusst vor allem der Eintritt neuer Generation in den Arbeitsmarkt und deren Anforderungen an Arbeitgeber und Arbeitsumfeld.

Zur Enttäuschung: Den perfekten Führungsstil gibt es nicht- Der Mix bzw. die Wahl des passenden Führungsstiles in der richtigen Situation bringt den Erfolg. Müsste man diesen Mix benennen, so wäre es das sogenannte Situative Führen. Doch das alleine reicht heute nicht mehr aus. Was bedeutet demnach gute Führung heute? 

Die Antwort lautet New Leadership 

New Leadership ist die moderne Art Personal zu führen. Es ist ein Führungskonzept, dass eng mit New Work verknüpft ist. Einfluss haben unterschiedliche Führungsansätze, wie beispielsweise der situative oder der transaktionale und transformationale Führungsstil*.

Die Grundwerte aus New Leadership sind Eigenverantwortung, Vertrauen und Wertschätzung. New Leadership funktioniert bei flachen Hirarchien und begünstigt diese gleichzeitig. Ein proaktives Mindset wird gefördert: Befähigen statt Befehlen lautet das Motto. Anstatt Aufgaben zu delegieren, arbeiten Mitarbeiter*innen eigenverantwortlich, beziehungsweise müssen Führungskräfte gezielt Aufgaben abgeben. Durch die Verteilung der Verantwortung wird die Führung gemeinschaftlich übernommen. Dieser eben beschriebene Führungsstil heißt “Management by objectives and self control” und funktioniert aufgrund Zielvereinbarung mit den einzelnen Mitarbeitenden. Dadurch kontrolliert das Team selbst die Qualität der eigenen Arbeit.  

Doch wer trägt die Endverantwortung, wenn die Verantwortung auf alle Mitarbeiter gleich verteilt wird? Brauchen wir dann heute noch Führungspersonen? 

Die Aufgaben von New Leadern 

Hauptaufgabe von Führungspositionen ist die Kommunikation nach innen und außen. Führungskräfte sind heute Beziehungsmanager, Mentor und Vorbild in einem. Sie müssen daher emotionale Intelligenz und Empathie mitbringen, um Gespräche auf Augenhöhe mit Mitarbeitenden führen und inspirieren zu können.  

Zu den Führungsaufgaben heute zählen: 

  • Etablierung einer “New Work Kultur”. Diese enthält unter anderem eine gesunde Lern-/Fehler- und Wohlfühlkultur. 
  • Entdeckung und Förderung von Potentialen 
  • Fokus auf Wertschöpfung legen 
  • Schaffung der notwendigen Arbeitsumgebung: Mitarbeitende möchten sich wohlfühlen und Wertschätzung für ihre geleistete Arbeit erfahren (z.B. durch konstruktives Feedback). Auswirkung von fehlender Wertschätzung oder Kritik sind nicht zu unterschätzen.  
  • Schaffung von Orientierung für Mitarbeitende: was und wohin wollen wir? 

 

 

Tipp: Das Führen von Mitarbeitergesprächen ist essentieller Bestandteil, in welchen Entwicklungsmöglichkeiten sowie persönliche Zielvereinbarungen im Kontext der Organisation definiert werden. 

Erfolgsfaktoren von New Leadership 

  • Zusammenarbeit: Positive Emotionen und individuelles Engagement fördern 
  • Zielorientierung: Sinn in und an der Arbeit vermitteln  
  • Kommunikation und Interaktion: tragfähige Beziehungen schaffen 
  • Resultate: Ergebnisse sichtbar machen 
  • Reaktionsfähigkeit: stärken- und situationsorientiert führen 

 

*transaktionale und transformale Führung: Die Zielvereinbarung zwischen der Führungskraft/der Organisation und den Mitarbeitenden steht im Zentrum. Sie dient als Motivation und Kontrollinstrument.

Quelle: New Leadership: Neue Führungskultur durch New Work (flipapp.de) [26.07.2021]               

So wirkt New Leadership bei Home Office und Remote Work | Everskill [26.07.2021]           

Generationenmanagement: Alles andere als einfach!

Generationenmanagement: Alles andere als einfach! 1000 667 INNITI Services GmbH

Jeder kennt es aus persönlicher Erfahrung: zwischen Generationen ist es nicht immer einfach. Oft stößt man auf gegenseitiges Unverständnis. Das Konfliktpotential ist hoch. Bedingt durch den Demografischen Wandel ändert sich die Altersstruktur der Bevölkerung und der Anteil an älteren Menschen steigt. Unternehmen müssen sich daher auf die bevorstehenden Konflikte und Herausforderungen, bedingt durch einen wachsenden Anteil der älteren Belegschaft, vorbereiten. Dies gelingt unter anderem mit Generationenmanagement.

Was ist „Generationenmanagement“?

Generationenmanagement wird häufig auch als Age Management, Age Diversity Management oder Altersmanagement bezeichnet. Es ist jedoch mehr als reines Age Management: während sich Age Management ausschließlich mit der Zusammenarbeit zwischen Jung und Alt befasst, geht Generationsmanagement einen Schritt weiter und bezieht die persönlichen Einstellungen der Mitarbeiter zu Arbeit, ihre Umgangsformen und allgemeinen Werteinstellungen mit ein.

Das Ziel von Generationsmanagement

Ziel ist es, optimale Arbeitsbedingungen für unterschiedliche Generationen zu schaffen, um dadurch eine motivierte Belegschaft über alle unternehmensinternen Generationen hinweg und die Leistungsfähigkeit mit steigendem Alter zu erhalten: denn eine motivierte und leistungsfähige Belegschaft ist der Schlüssel für den Erfolg eines Unternehmens.

Warum ist Generationsmanagement wichtig?

Neben den vorhin genannten Zielen hat Generationenmanagement die Aufgabe, …

  • …Konflikte, die durch den Generationenmix im Unternehmen entstehen, vorzubeugen und zu managen.
  • …Personal Engpässe frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
  • …die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen.
  • …Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter*innen zu erhalten.
  • …den Wissenstransfer zwischen Alt und Jung aufrechtzuerhalten und zu fördern.

 

Tipp: Wirf einen Blick auf die Merkmale, Werte und Anforderungen der einzelnen Generationen. Diese können auch in Workshops mit altersübergreifenden Teams gemeinsam erarbeitet werden. So wächst das Wissen und das Verständnis gegenüber anderen Generationen.

 

Handlungsfelder des Generationenmanagements

Als Ansatz für ein Generationenmanagement dienen einerseits die Gestaltung von organisationalen und arbeitspolitischen Rahmenbedingungen sowie die Förderung lebenslanger Leistungsfähigkeit und die Stärkung der intergenerativen Wertschätzung und Zusammenarbeit.

 

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Grafik: Handlungsfelder für die Praxis

Generationenmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil von Personalmanagement und beginnt daher schon bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeiter*innen. Durch eine Unternehmenskultur, geprägt durch gegenseitige Wertschätzung lässt sich auch die Balance in der Zusammenarbeit von Jung und Alt finden. Denn Jung + Alt = Erfolg.

Kandidat:innen und Unternehmen zusammenbringen – Das ist Recruiting!

Kandidat:innen und Unternehmen zusammenbringen – Das ist Recruiting! 2560 1707 INNITI Services GmbH

Die Zeiten ändern sich und damit die Anforderungen, die ein Unternehmen an die Bewerber:innen stellt. Ebenso auch umgekehrt, ändern sich die Anforderungen und Erwartungen von Bewerber:innen an das Unternehmen und die Position. Aus diesem Grund steigt die Bedeutung des Recruitings. Heute ist Recruiting nicht mehr wegzudenken.

Aber was bedeutet „Recruiting“? Was sind die Aufgaben im Recruiting, wo liegen die Herausforderungen und vor allem wie wird gesucht?

Die meisten haben das Wort „Recruiting“ oder „Recruiter:in“ bestimmt schon mal gehört. Allgemein wird es als Prozess für „Personalbereitstellung“ bezeichnet. Unter Recruiting wird die Suche nach den geeignetsten Kandidat:innen für die zu besetzende Stelle verstanden. Sehr häufig wird heute der Begriff „E-Recruiting“ verwendet, da vieles über das Internet abgewickelt wird. Die große Herausforderung beim Recruiting besteht darin, eine optimale Lösung sowohl für das Unternehmen als auch für den/die Kandidat:innen zu finden.

 

Ein Recruiting-Prozess durchläuft 5-Phasen:

  • Phase 1: Die passende Strategie

    Um die passende Strategie zu entwickeln, wird in erster Linie geklärt, für welche Stelle gesucht wird, welche Kriterien and Anforderungen das Unternehmen und welche Bedürfnisse der zukünftige Mitarbeiter oder die zukünftige Mitarbeiterin hat.

  • Phase 2: Die Suche nach den passenden Kandidat:innen

    Sind alle Anforderungen geklärt, macht sich der Recruiter oder die Recruiterin auf die Suche nach den passenden Kandidat:innen.

  • Phase 3: Durchsicht der Unterlagen und Vorauswahl

    Um eine Vorauswahl zu treffen, werden alle eingetroffenen Unterlagen gesichtet.

  • Phase 4: Das Gespräch

    Potenzielle Kandidat:innen werden zum Gespräch eingeladen.

  • Phase 5: Die Entscheidung

    Ist die Entscheidung von Seite des Unternehmens gefallen, wird der Bewerber oder die Bewerberin benachrichtigt. Im besten Fall kommt es zu einer Einstellung. Die Onboarding Phase beginnt.

  

TIPP: Eine offene Kommunikation von Seite des Unternehmens und des Kandidat:Innen, ist die Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit.

 

Wo und wie werden die passenden Kandidat:innen gefunden?

Es gibt die Möglichkeit intern und extern nach potenziellen neuen Mitarbeiter:innen zu suchen.

Bei der internen Suche wird in Betracht gezogen, ob unter den aktuellen Mitarbeiter:innen jemand eine Veränderung anstrebt.  Was bei einer erfolgreichen internen Suche nicht vergessen werden darf ist, dass die Stelle des aktuellen Mitarbeiters meist ebenso nachbesetzt werden muss. Ein Vorteil ist jedoch, dass man einander bereits kennt und die Integration in der neuen Position schneller gelingt.

Bei der externen Suche wird zwischen passivem und aktivem Suchen unterschieden.

Bei der passiven Suche werden die vorhandenen Möglichkeiten genutzt. Dazu gehören bereits gesichtete Initiativbewerbungen oder die unternehmenseigene Bewerber:innen Datenbank.

Großen Einfluss auf die passive Suche hat das Employer Branding. Werte und Unternehmenskultur werden durch die Unternehmenswebsite und vor allem durch die eigenen Mitarbeiter kommuniziert. Das hat den Vorteil, das potenzielle Kandidat:innen schon eine „Bindung“ zur Firma haben. Zudem ist es zeit- und kostensparend, wenn eigene Mitarbeiter:innen zum Recruiting beitragen. Sie wissen häufig wer gut ins Teamgefüge passt.

Zum aktiven Recruiting gehören unter anderem die geschalteten Stellenanzeigen (online und offline), Jobbörsen, der Auftritt auf Job- und Karrieremessen oder die Suche über einen Personaldienstleister.

Dabei wird der Fokus immer häufiger auf die Sozialen Medien wie z.B. LinkedIn, Instagram und Co gelegt. Die Veröffentlichung der Stellen auf Social-Media-Kanälen hat den Vorteil, dass eine große Reichweite erzielt werden kann. Das bedeutet, dass die Informationen sich auf diese Weise schnell verbreiten lassen. Zusätzlich ist es möglich, Personen gezielt mit direkter Ansprache über die verfügbaren Kanäle zu kontaktieren.

Ein großer Erfolg für eine/n Recruiter:in ist, wenn man es schafft, das Vertrauen von den Kandidat:innen z.B. über Soziale Medien zu gewinnen und im Zuge eines Gesprächs positive Emotionen zu wecken. Diese berufliche emotionale Bindung bildet den Grundstein für die weitere gute Zusammenarbeit.

 

Quellen:
Die 8 besten Recruiting Maßnahmen (firstbird.com) / [21.07.2022]
Recruiting: Definition, Prozess und Instrumente I Personio / [21.07.2022]
Recruiting: Definition, Ziele & Instrumente (softgarden.com) / [21.07.2022]

Employer Branding – dein Weg zur attraktiven Arbeitgebermarke

Employer Branding – dein Weg zur attraktiven Arbeitgebermarke 6000 4000 INNITI Services GmbH

Wer denkt, heute mit Employer Branding zu starten und morgen fertig zu sein, muss leider enttäuscht werden. Um Employer Branding sinnvoll in die Unternehmensstrategie einfließen zu lassen, benötigt es neben der Strategie auch eine konsequente und vor allem langfristige Umsetzung. Der Prozess wird grundsätzlich in vier Schritten, dem sogenannten Employer Branding Funnel dargestellt.

Grafik: Employer Branding Funnel

 

Schritt 1: Strategie

Zu Beginn jeder strategischen Arbeit wird der Ist-Zustand gründlich analysiert und der Soll-Zustand definiert. Dabei sollte der aktuelle Status kritisch hinterfragt werden. An dieser Stelle gilt es außerdem die Unternehmenskultur zu erheben beziehungsweise Feedback zur aktuellen Unternehmenskultur einzuholen und Maßnahmen abzuleiten. Im Zuge der Er- oder Überarbeitung der Unternehmenskultur sind Werte, Einzigartigkeiten und die Employer Value Proposition festzulegen. Employer Value Proposition beschreibt das Wert- und Nutzenversprechen an die aktuellen und potenziellen Mitarbeiter*innen. Herauszuarbeiten sind neben der Zielgruppe auch die Gemeinsamkeiten und Unterscheidungsmerkmale zum direkten Mitbewerb.

Schritt 2: Branding

Nach der Erarbeitung der Unternehmenskultur und dem Festlegen der Ziele muss die Employer Value Proposition auch kommuniziert werden. Die Botschaft soll authentisch nach innen und außen vermittelt werden. Zur Publikation dienen verschiedenste Kommunikationskanäle wie die eigene Website oder Karriereseite, Social Media, aber auch Newsletter, Bewertungsportale für Arbeitgeber*innen sowie Messen oder andere Events.

Tipp: Die Zielgruppe bildet die Auswahlbasis der Kommunikationskanäle. Schließlich kann die Zielgruppe nur auf den Kanälen erreicht werden, die sie tatsächlich nutzen.

Schritt 3: Engagement

Mit der Definition der Strategie, dem Aufsetzen des Employer Brandings und der Festlegung der Kommunikationskanäle ist die Basis geschaffen. Jetzt geht es um die Ausarbeitung der Inhalte, die auf den Kanälen regelmäßig veröffentlicht werden. Dabei soll eine Content-Strategie Ordnung schaffen:

  • Welche Inhalte sollen vermittelt werden?
  • Wie kann die Botschaft glaubwürdig kommuniziert werden?
  • Welche Inhalte werden über welche Kanäle veröffentlicht?

Bei der Vermittlung der Botschaft sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Ob Grafiken, Fotos, Videos oder Interviews – Authentizität hat oberste Priorität.

Schritt 4: Recruiting

Die „Effekte“ der Employer Branding Strategie zeigen sich nicht von heute auf morgen. Mit Geduld und konsequenter Umsetzung werden sich früher oder später Erfolge zeigen und die Anzahl der Bewerbungen steigen. Sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefunden, gilt es sie an das Unternehmen dauerhaft zu binden.

Employer Branding ist als ganzheitliche Strategie zu betrachten, die Einfluss auf alle Kontaktpunkte zwischen Bewerber*innen, Mitarbeiter*innen und Arbeitgeber haben sollte. Die Beziehung führt dabei meist von der Stellenausschreibung über die Bewerbung, den Onboarding Prozess*, über das gesamte Dienstverhältnis bis hin zur Kündigung. Dieser Prozess wird oft als Employee Lifecycle bezeichnet. Erste Kontakte können über Anzeigen, Broschüren, Messen oder andere Medien und Veranstaltungen entstehen.

*Als Onboarding Prozess wird die Einarbeitungsphase neuer Mitarbeiter bezeichnet.

Aus diesem Grund scheitern die meisten Veränderungsprozesse

Aus diesem Grund scheitern die meisten Veränderungsprozesse 2048 2560 INNITI Services GmbH

Veränderungen stoßen zu Beginn in den meisten Fällen auf Skepsis und Abwehrhaltung bei den Betroffenen. Damit Veränderungsmaßnahmen umgesetzt werden, muss zuerst Akzeptanz für die Veränderung selbst geschaffen werden. Dies kann mit dem Modell der logischen Ebenen gelingen.  

Modell der logischen Ebenen 

Das Modell der logischen Ebenen, auch bekannt unter dem Namen Dilts-Pyramide oder NLP- Pyramide, ist ein Erklärungsmodell für Veränderungsprozess. Es basiert darauf, dass sich die Veränderungsdynamik von Menschen, Teams und Organisationen auf 6 unterschiedlichen Ebenen aufbaut. 

Entwickelt wurde das Modell von einem Mitbegründer des NLP, Robert Dilts, in den 1980er Jahren. Es ist an die Lerntheorie von Gregory Bateson (Einteilung des Lernprozesses in ein Stufenmodell) angelehnt. Die Dilts-Pyramide wurde laufend angepasst und dient heute als unterstützendes Denkmodell für die positive Gestaltung (Einleitung und Begleitung) von Veränderungen in sozialen Systemen (Einzelpersonen oder Teams) und Organisationen. 

Aufbau der Dilts-Pyramide 

Die Pyramide besteht aus 6 Ebenen, die sich von oben nach unten beeinflussen. Das Prinzip lautet: wenn eine Veränderung auf einer Ebene erreicht werden soll, sollte der Veränderungsprozess auf derselben oder besser, auf der darüberliegenden Ebene gestartet werden 

TIPP: Damit Veränderungen erfolgreich sind braucht es ein übergeordnetes Ziel und einen Sinn. Nur dadurch können eine neue Unternehmenskultur und ein neues Mindset entstehen. 

Die drei oberen Ebenen “Ziel und Sinn”, “Identität” sowie “Werte und Glaubenssätze” sind Ebenen der Emotion. Sie sind nicht physisch wahrnehmbar und laufen häufig unbewusst ab. Die unteren Ebenen “Fähigkeiten”, “Verhalten” und “Umwelt” beziehen sich auf unseren Verstand, die Ratio. 

Grafik: Modell der logischen Ebenen

 

Ziel und Sinn 

Das Ziel und der Sinn bilden die Grundlage unserer Existenz und unserem Handeln. Jede Veränderung auf dieser Ebene hat tiefgreifende Veränderungen auf allen darunterliegenden Ebenen. Hilfreiche Fragen können sein: Was ist der Sinn? Warum?  

Identität 

Die Identität stellt das grundlegende Selbstbild dar. Hilfreiche Fragen können sein: Wer bist du? Was oder wer spielt eine zentrale Rolle in deinem Leben? 

Werte und Glaubenssätze 

Auf die Ebene “Identität” folgend, stehen Werte und Glaubenssätze. Sie liegen unserem Verhalten meist unbewusst zu Grunde. Menschen setzen ihre Fähigkeiten nur dann in Handlungen oder Verhalten um, wenn ihre Werte und Glaubenssätze dies zulassen. Sie bilden die Grundlage beziehungsweise Motivation unseres Handelns. Hilfreiche Fragen können sein: Wofür?  

Fähigkeiten 

Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen stecken hinter unserem Verhalten und fließen in unser Handeln mit ein. Die Ebene der Fähigkeiten zeigt ein internes Verhalten. Fähigkeiten sind nicht direkt von außen sichtbar. Hilfreiche Fragen können sein: Wie? Wie führt jemand Tätigkeiten aus? Welche Prozesse laufen intern ab?

Verhalten  

Darunter steht die Ebene des Verhaltens. Hier zeigt oder beobachtet die Person ein bestimmtes Verhalten (bewusste oder unbewusste Reaktionen auf Umweltreize). Hilfreiche Fragen können sein: Was? Was wird getan? Was kann an mir beobachtet werden? 

Umwelt 

Die Ebene der Umwelt bildet die Basis des Modells. Wir sind konstant externen Reizen und Einflüssen ausgesetzt. Bei dieser Ebene geht es demnach um Beobachtungen und Sinneseinrücke. Hilfreiche Fragen: Was tut der Mensch? Wo? Wann? Wer? mit Wem? 

 

 

Erreicht man auf der selben oder höher gelegenen Ebene noch keinen Erfolg so muss man eine Ebene weiter oben ansetzen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass mit der Höhe der Ebene die Komplexität des Veränderungsprozesses steigt. Fortschritt braucht jedoch meist Veränderung, denn: Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer dort, wo er schon ist.

Psychologische Sicherheit – Vertrauen in das Team

Psychologische Sicherheit – Vertrauen in das Team 2560 1707 INNITI Services GmbH

Zu gutem Teamwork zählt die Motivation, die Organisation, eine gelebte Feedback-Kultur und eine geschickte Verteilung der Kompetenzen.
Die psychologische Sicherheit stellt letztendlich erfolgreiches Teamwork sicher!

Die Situation, im Team Probleme lieber nicht anzusprechen oder eine unreife Idee nicht zu kommunizieren, kennen vermutlich viele.
Vor allem wenn man neu in einem Team ist, kostet es große Überwindung, Fragen bei Unklarheiten zu stellen. Sich zu blamieren, die Beziehung innerhalb des Teams zu schwächen oder in der Team-Hierarchie abzusteigen sind die drei größten Ängste der Teammitglieder.

Teamwork und Teamprozesse haben einen sehr hohen Stellenwert in der heutigen Arbeitswelt.  Es ist wichtig, die Vorteile zu nutzen und Ideen sowie neue Gedanken einzufangen. Dies ist aber nur ein kleiner Teil der neuen Arbeitswelt, auch New Work genannt.

Studien zeigen, dass Teams mit einem hohen Grad an psychologischer Sicherheit erfolgreicher sind. Auch die personelle Vielfalt kann durch sie effektiv genutzt werden. Mitarbeiter*innen bringen sich bei Vorhandensein der psychologischen Sicherheit mehr ein und können ihren vollen Beitrag leisten. Das Innovationspotential und die Kreativität steigt.

Alles zusammen macht den Unterschied beim Lösen von komplexen Aufgaben und ist somit entscheidend für den Teamerfolg und schlussendlich für Ihren Unternehmenserfolg!

 

Was bedeutet psychologische Sicherheit genau?

Psychologische Sicherheit setzt das freie Kommunizieren und Einbringen von Gedanken, vielleicht noch unreifer Ideen, Problemen und das Fragen im Team voraus. Dabei sollen die Teammitglieder keine negative Auswirkung befürchten müssen. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sprechen nicht nur über Erfolge, sondern auch über Misserfolge, Probleme und Fehler. Man bittet Kolleg*innen um Hilfe und kommuniziert offen, wenn etwas unklar ist oder man etwas nicht weiß.

Als wesentliche Elemente der psychologischen Sicherheit können daher die offene Meinungsäußerung, ähnliche Partizipation an Gesprächen (gleich verteilte Sprechzeiten), soziale Empathie, eine Fehler- und Lernkultur sowie die Wertschätzung von individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten gesehen werden.

Wie kann die psychologische Sicherheit im Team erhöht werden?

Psychologische Sicherheit ist Teil der Organisationskultur und bedeutsam für das Klima innerhalb eines Teams. Sie ist keine menschliche Eigenschaft, die etwas mit Selbstsicherheit oder Selbstbewusstsein zu tun hat. Vielmehr ist das Verhalten der Führungskräfte entscheidend für die Ausprägung. Ihre Aufgabe ist es, Mitarbeiter*innen zu ermutigen ihre Meinung zu äußern, Inklusion zu fördern und eine Fehler- bzw. Lernkultur zu implementieren.

Grafik: Entstehung von psychologische Sicherheit

Es müssen nicht immer alle nett sein, um psychologische Sicherheit zu gewährleisten. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind durchaus erlaubt. Wichtig ist, dass Ideen und Fragen immer frei geäußert werden dürfen. Bei psychologischer Sicherheit verabschiedet man sich keinesfalls von Leistungszielen, es fördert das Durchbrechen des “nur Dienst nach Vorschrift-Gedankens”. Eine Mischung aus ambitionierten Zielen und psychologischer Sicherheit führt zum Erfolg.

 

Tipp: Mit diesen Verhaltensweisen kann jeder einzelne einen Beitrag zur psychologischen Sicherheit leisten: Höre aufmerksam zu, zeige Interesse, gib konstruktives Feedback nach dem WWW (Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch)-Prinzip und sei offen für das Feedback anderer (RASA-Recieve, Appreciate, Summarize, Ask).

Aktuelle Situation

Die derzeitige Lage der Arbeitswelt, aufgrund der Covid-Pandemie, führt zu großer Unsicherheit. Die Kommunikation wurde durch Homeoffice und Videokonferenzen zusätzlich erschwert. Besonders im virtuellen Raum gestaltet sich ein Vertrauensaufbau schwierig. Unternehmen müssen daher in Maßnahmen investieren, um diesen explizit zu fördern. Einen positiven Einfluss auf das gegenseitige Vertrauen haben persönliche Treffen in regelmäßigen Abständen, klare Regelungen und eine genaue Dokumentation.

Da die Pandemie uns alle betrifft, sitzen wir alle im gleichen Boot. Vielleicht aus diesem gemeinsamen Wissen um die Situation, ist eine allgemeine Steigerung der psychologischen Sicherheit zu erkennen.

Vertrauen ist dort, wo die Sicherheit groß ist!